O Negócio
A Bready é uma marca de alimentos funcionais com foco em conveniência, nutrição e alta recorrência. Desenvolvemos soluções proteicas, low carb e sem glúten para tornar a alimentação saudável mais prática no dia a dia, sem abrir mão de sabor e conveniência. Nosso objetivo é potencializar a nutrição diária das pessoas, apoiando metas como emagrecimento, ganho de massa muscular e uma rotina alimentar mais equilibrada.
Temos uma estrutura de produção asset light e focamos em Awareness, construção da relevância da marca e crescimento eficiente da operação.
Realizações
Atingimos R$ 9,2 milhões de faturamento nos últimos 12 meses, representando +520% de crescimento em 24 meses desde a 1ª rodada.
A receita recorrente proveniente de recompra já alcança R$ 434 mil mês, evidenciando forte retenção e recorrência de consumo.
Além disso, alcançamos mais de 54 mil pedidos e mais de 191 mil latas vendidas.
Crescemos de forma saudável, com uma margem bruta de 69% e uma margem líquida de 6% na média nos últimos 5 meses.
Mercado Potencial
O mercado de alimentos saudáveis no Brasil já movimenta cerca de R$ 10 bilhões por ano, impulsionado pela mudança nos hábitos de consumo. Nos últimos anos, 72% dos brasileiros aumentaram o cuidado com a alimentação e 61% passaram a consumir mais proteína. Esse movimento já se reflete em operações relevantes de M&A, como a aquisição da Bold Snacks pelo Grupo Ferrero por R$ 1 bilhão.
Além disso, o mercado global de Super Foods deve crescer mais de 7% ao ano, atingindo US$ 339 bilhões até 2032.
Metas de 12 meses com o investimento
Investimento em estoque para evitar rupturas e suportar o aumento da demanda;
Reforçar o caixa para financiar o ciclo operacional e a expansão do canal B2B;
Investimentos em P&D para desenvolvimento de novos produtos e SKUs.
Atingir R$ 22 milhões de faturamento anual com margem líquida positiva.
Equipe Executiva
Joao Vitor Sarno – CEO: João é um líder experiente em marketing digital, com oito anos de experiência, sendo seis como Fundador e CMO de suas próprias startups. Graduado em Engenharia Civil pela UFBA. Como fundador de duas startups com faturamento anual acima de R$4MM e head de marketing em multinacionais, ele liderou equipes de mais de 30 colaboradores e gerenciou investimentos de mais de R$25MM em tráfego pago em mais de 50 países.
Pedro Menezes – CFO e COO: Engenheiro Mecânico pela UFBA e MBA em Desenvolvimento de Negócios pela PUC-RS, demonstra uma notável afinidade para enfrentar desafios que têm impacto direto nos resultados empresariais. Tem passagens por cargos estratégicos de Operações, Produtos e Negócios em grandes empresas. Nessas funções, suas contribuições resultaram em um retorno de receita superior a R$90MM/ano.
Ronaldo Piva – Diretor Comercial: Com uma carreira fundamentada na inovação e liderança, Ronaldo fundou a Diet Express, uma plataforma pioneira de nutrição online com IA, onde liderou como CEO, aprimorando habilidades em desenvolvimento de produtos, estratégias de vendas digitais e infraestrutura web. Antes da Bready, sua experiência inclui posições de liderança na Visagio e ZS Associates, onde atuou como consultor estratégico e de gestão, gerando economias de milhões de dólares para algumas das maiores empresas do mundo através de eficiências operacionais e precificação de ativos.
Resumo de Fatores de Risco
Investimento – perda de capital, falta de liquidez, falta de dividendos pagos ao investidor, possibilidade da distribuição parcial dessa oferta, diluição.
Negócio – empresa nascente, pode não atingir as previsões, concorrência, macroeconomia, regulamentação, necessidade de complemento de capital.
Veja os fatores de risco completos antes do tomar uma decisão de investimento.
Fábio
Renato
Hugo
Ellen
MARCELO
Vinícius
homero
Alexandre
ANTÔNIO
Nicola
Privado- Privado
- Privado
- Privado
- Privado
- Privado
- Privado
- Privado
- Privado
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Comentários
Bem-vindo(a) ao fórum da rodada de investimento da Bready.
Esse fórum é um dos canais disponíveis para tirar suas dúvidas sobre a oportunidade de investimento na Bready e encorajamos todo investidor(a) a utilizá-lo.
Aproveitamos para lembrar das Regras Gerais dos fóruns na plataforma EqSeed, conforme escrito abaixo.
Qualquer dúvida, por favor, não hesite em entrar em contato através do e-mail investidores@eqseed.com.
Abraços,
Natalia Mattos
Relações com Investidores – EqSeed.
O fórum da rodada, possibilita aos investidores o encaminhamento de dúvidas e a solicitação de informações adicionais relativos especificamente à rodada de investimento. As perguntas serão respondidas pelos fundadores da Eqseed e/ou da equipe da Bready conforme atribuição. Perguntas e comentários que não forem relacionados especificamente à rodada de investimento em questão, ou manifestações e questões que não se enquadrem no objetivo do fórum, serão apagados do fórum e respondidos separadamente pela equipe da EqSeed. É expressamente proibida a divulgação de informações pessoais ou a solicitação das informações pessoais de outros usuários da Plataforma EqSeed nos fóruns, bem como a divulgação de qualquer mensagem ofensiva e/ou inadequada. Obrigado pela compreensão.
Pessoal, analisei os materiais da rodada, os demonstrativos financeiros e a evolução da empresa desde a primeira captação. A tese e a execução parecem interessantes, principalmente pela evolução operacional desde 2024, crescimento de receita e expansão dos canais.
Antes de tomar uma decisão de investimento, gostaria apenas de entender melhor alguns pontos relacionados à estrutura financeira, qualidade do crescimento e sustentabilidade operacional da empresa:
Poderiam detalhar a conta de aproximadamente R$ 502 mil em “sócios, administradores e partes relacionadas”? Qual a natureza desse valor e qual o cronograma esperado de liquidação?
Os parcelamentos tributários e obrigações fiscais estão totalmente em dia? Existe algum passivo tributário contingente além do que está refletido no balanço?
A empresa hoje consegue crescer com geração de caixa operacional positiva ou o crescimento ainda consome caixa relevante via estoque/capital de giro?
Como está o ciclo financeiro atual da operação (prazo médio de estoque, recebimento e pagamento a fornecedores)?
Existe dependência relevante de algum fabricante, fornecedor ou parceiro logístico?
Qual percentual das vendas hoje depende diretamente de mídia paga/performance marketing?
Qual é o CAC atual e como evoluiu nos últimos 12 meses? Qual o payback médio de aquisição?
Qual percentual da receita atual vem de recompra/recorrência versus novos clientes?
Com a expansão do B2B e varejo, vocês esperam manter as margens atuais ou existe tendência de compressão de margem?
Como pretendem utilizar os recursos desta nova rodada (marketing, estoque, expansão comercial, contratação, P&D etc.)?
Considerando o ritmo de crescimento atual, existe expectativa de necessidade de novas rodadas futuras principalmente para financiar capital de giro?
Poderiam compartilhar quais os principais indicadores operacionais/financeiros que a gestão acompanha mensalmente para medir eficiência e sustentabilidade do crescimento?
Bom dia, Ronildo! Tudo bem por aí? Espero que sim.
Excelentes perguntas. Fico feliz em esclarecer melhor os pontos da operação.
Começando pela conta de aproximadamente R$502 mil em “sócios, administradores e partes relacionadas”: esse valor está relacionado à remuneração dos sócios fundadores ao longo da operação, registrada contabilmente dessa forma pela estrutura societária e pelo momento financeiro da companhia naquele período. Não se trata de uma dívida financeira onerosa, mútuo com cobrança ou qualquer obrigação que represente pressão relevante de caixa no curto prazo para a empresa.
Sobre a parte tributária: hoje todos os parcelamentos e obrigações fiscais estão rigorosamente em dia. Utilizamos linhas tributárias parceladas de forma estratégica como ferramenta de gestão de capital de giro, principalmente em períodos de crescimento mais acelerado. Nos últimos anos crescemos aproximadamente 149% ao ano, equivalente a cerca de 7,9% ao mês de forma composta, e em momentos como esse entendemos que faz mais sentido utilizar estruturas eficientes de capital do que desacelerar crescimento por conservadorismo excessivo. O custo dessas linhas hoje gira entre 17% e 22% ao ano, ainda bastante competitivo frente a linhas bancárias tradicionais no cenário atual.
Além disso, neste momento não existe nenhum passivo tributário contingente material fora do que já está refletido nas demonstrações.
A Bready hoje já gera caixa operacionalmente e opera com unit economics saudáveis. O ponto é que crescimento acelerado naturalmente consome capital de giro, principalmente por aumento de estoque e expansão comercial. Então a forma correta de enxergar é: a operação é saudável e geradora de caixa, mas optamos por acelerar crescimento de forma controlada, o que aumenta temporariamente a demanda por capital.
Nosso ciclo financeiro atual é bastante positivo:
* Estoque médio: ~100 dias (mantemos cobertura mais robusta para garantir crescimento e segurança operacional)
* Recebimento e-commerce: D+1
* Recebimento B2B: média de 21 dias
* Fornecedores: média superior a 28 dias
* Mídia paga: principal desembolso com prazo médio de ~45 dias
Ou seja, estruturalmente temos um bom perfil de fluxo de caixa.
Sobre dependência operacional: hoje não temos dependência crítica de um único fornecedor para insumos estratégicos, já que mantemos alternativas homologadas para os principais componentes da operação. Na produção, temos parceiro industrial estruturado sob NDA e concentramos internamente todo o know-how estratégico de produto, compras e P&D, reduzindo risco de dependência tecnológica ou operacional.
Hoje aproximadamente 90% da receita vem do e-commerce e 10% dos canais físicos/B2B.
Em relação à aquisição, seguimos com indicadores bastante saudáveis. Nosso CAC médio atual está em aproximadamente R$118, com ticket médio na casa de R$370 e payback já na primeira compra. O CAC bruto naturalmente subiu ao longo do tempo com maturação do mercado, mas a evolução do ticket médio foi ainda mais forte, reduzindo o CAC relativo de aproximadamente 41% para 30% em menos de 12 meses.
Hoje ainda existe dependência relevante de mídia paga para aquisição de novos clientes, como é natural em operações D2C em crescimento, porém isso vem sendo progressivamente diluído com aumento de recorrência, base proprietária, CRM, influenciadores, nutricionistas prescritores e canais físicos.
Atualmente cerca de 26% da nossa receita já vem de recorrência/recompra, representando aproximadamente R$1 milhão no último trimestre, um crescimento de cerca de 10 pontos percentuais em relação à rodada anterior.
Sobre margens com expansão do B2B: enxergamos esse movimento como estruturalmente positivo. Embora o ticket unitário e a dinâmica comercial sejam diferentes do D2C, o B2B traz alta recorrência, previsibilidade e demanda significativamente menor de investimento em marketing para manutenção e crescimento do canal, além de ganho de escala operacional e melhor diluição de estrutura. Nosso planejamento detalhado projeta margens líquidas entre 22% e 26%, sustentadas por ganhos tributários, redução de CMV, eficiência financeira e escala operacional.
Sobre o uso da nova rodada:
* 50% para ampliação estratégica de estoque
* 35% para capital de giro e expansão comercial do B2B
* 15% para P&D e aceleração de novos produtos, especialmente linhas prontas para consumo e antecipação estratégica de matéria-prima
Além disso, a partir do próximo mês estaremos migrando a operação logística para Minas Gerais, dentro de uma estrutura tributária já planejada, com impacto estimado de aproximadamente +7 pontos percentuais na margem líquida.
Sobre novas rodadas futuras: com o plano atual, não projetamos necessidade estrutural de novas captações para sustentar a operação. Uma eventual nova rodada aconteceria apenas por oportunidade estratégica extraordinária, como aceleração relevante ou eventual verticalização industrial visando maximizar geração de valor no exit.
E respondendo à sua última pergunta, os principais indicadores que acompanhamos mensalmente hoje são:
* Receita líquida e crescimento por canal
* Margem bruta e margem líquida
* CAC de novos clientes e CAC relativo
* Ticket médio por canal
* Payback de aquisição por canal
* %Receita recorrente por canal
* Recompra 30/60/90 dias
* Conversão de site/checkout e performance de CRM
* NPS
* Giro e cobertura de estoque
* Receita por SKU / performance de lançamentos
* Geração de caixa operacional
* Evolução de CMV e despesas operacionais
* Ruptura B2B
Nossa visão sempre foi crescer com obsessão por eficiência, não apenas por faturamento.
Pedro, obrigado pelas repostas detalhadas. Do meu lado só 2 entendimentos que gostaria de confirmar:
1 - Então essa conta de “sócios, administradores e partes relacionadas” possui natureza predominantemente histórica/contábil relacionada à remuneração acumulada dos sócios ao longo da operação, e não representa um risco relevante de saída adicional de caixa ou obrigação financeira futura para a companhia, correto?
2 - Entendi a tese de ganho de eficiência com expansão do B2B, redução relativa da dependência de mídia paga e ganhos operacionais/tributários. Considerando que a companhia projeta margens líquidas entre 22% e 26% (vejo como desafiador), vocês já observam melhora prática consistente de margem conforme o mix B2B aumenta, ou essa expansão de margem ainda depende majoritariamente de ganhos futuros de escala e eficiência operacional?
Obrigado novamente!
Ei, Ronildo!
Sim! Essa conta possui natureza majoritariamente histórica/contábil sem impacto nenhum em caixa futuro.
Sobre seu 2o ponto, ótima provocação e faz total sentido separar o que já estamos observando na prática do que ainda depende de escala.
Só um ajuste importante para alinhamento: as margens de 22% a 26% que mencionei são referentes especificamente à unidade B2B madura, não à margem consolidada da companhia.
O racional aqui é relativamente simples.
No B2B, diferente do D2C, a estrutura de aquisição e manutenção do canal é muito mais eficiente por conta da alta recorrência e previsibilidade. Depois que o ponto de venda entra na base, o custo de manutenção da receita é significativamente menor, já que não dependemos da mesma intensidade de mídia paga para recompra como acontece no e-commerce.
Hoje, mesmo com o canal ainda pequeno, já conseguimos enxergar claramente essa lógica nos unit economics
Num cenário ilustrativo muito próximo do nosso modelo projetado, com aproximadamente R$1 milhão/mês de faturamento bruto no B2B, a estrutura ficaria aproximadamente assim:
* R$ 1.000.000 faturamento bruto
* R$ 180.000 impostos
* R$ 350.000 CMV
* R$ 40.000 frete/logística
* R$ 30.000 aquisição de novos PDVs
* R$ 70.000 marketing / trade no canal
* R$ 100.000 estrutura fixa comercial + operacional
Resultado: aproximadamente R$230 mil de EBITDA, ou cerca de 23% de margem operacional.
Ou seja, não é uma tese baseada apenas em expectativa abstrata de escala, a matemática do unit economics já faz sentido.
O que ainda depende de execução é a velocidade de expansão do canal até esse nível de maturidade.
Respondendo objetivamente sua pergunta: já observamos sinais claros de melhora conforme o canal cresce, mas o ganho mais relevante naturalmente aparece quando a estrutura fixa começa a diluir com maior escala de faturamento.
No consolidado da empresa, no curto prazo, a expansão de margem vem principalmente de três fatores já em andamento:
ganho tributário com a nova estrutura logística em MG
redução de CMV via escala / negociação / mix de embalagens
ganho financeiro via otimização do custo de capital
Já no médio prazo, o aumento de participação do B2B acelera ainda mais essa expansão de margem.
Nas projeções do pitch, mesmo com essa evolução relevante do mix B2B, estamos projetando aprox. 17% de margem líquida ao final do primeiro ano pós rodada, abaixo da margem potencial da unidade B2B madura porque consideramos a transição gradual da operação, que tende a crescer com o passar dos anos.
Excelente ponto o seu!
Pedro, agradeço imensamente suas respostas detalhadas. Se me permite, tem um último ponto que me intriga um pouco dada a característica de movimento de D2C para B2B que vemos historicamente. Muitos produtos premium/D2C acabam enfrentando maior pressão competitiva no varejo físico, especialmente por perda parcial de controle da narrativa da marca e maior comparação direta com alternativas na prateleira. Eu já vi isso (em diferentes níveis) com algumas outras startups que invisto em itens health premium.
Considerando que vocês já iniciaram essa expansão para canais físicos/B2B, quais aprendizados práticos têm observado até agora em relação a:
sensibilidade de preço;
comportamento de recompra;
competitividade no ponto de venda;
e preservação do posicionamento premium da marca?
Até aqui, os sinais observados têm reforçado ou alterado a tese original de pricing power e diferenciação da Bready no varejo físico?
Obrigado. Abraço!
Boa pergunta, e acho importante destacar um ponto: nossa tese não é migrar faturamento do D2C para o B2B, mas sim criar novas avenidas de crescimento e diversificar as fontes de receita da companhia. O canal D2C continua crescendo e seguirá sendo um foco estratégico relevante da empresa.
Inclusive, seguimos investindo fortemente no online. O João Vitor, nosso CEO, possui mais de 10 anos de experiência no mercado digital, e nossa visão é continuar expandindo não apenas no site próprio, mas também em marketplaces e outros canais digitais, com bastante foco em recorrência e retenção dos nossos clientes.
Sobre a pressão competitiva do varejo físico, concordo com você e também observamos isso na prática. Justamente por isso, antes de acelerar a expansão, realizamos diversos testes em Porto Alegre e São Paulo, e seguimos realizando conforme crescemos, para entender quais estratégias realmente funcionam para o perfil da Bready.
Os aprendizados até aqui têm sido positivos. Percebemos que nosso produto performa melhor em canais mais alinhados ao posicionamento premium da marca, como empórios, academias, lojas de produtos naturais e varejos de pequeno e médio porte, onde existe maior abertura para produtos high ticket e maior capacidade de construção de narrativa.
Inclusive, um dos aprendizados importantes foi justamente sobre comunicação e posicionamento de gôndola. Percebemos que os rótulos antigos do Bready não eram os mais adequados para o varejo físico, e por isso evoluímos bastante a identidade visual das novas linhas, como Waffle, Cookie e Brownie. Essas mudanças melhoraram a leitura do produto na gôndola, percepção de valor e competitividade visual perante concorrentes.
Outro ponto importante é que observamos uma diferença muito grande quando trabalhamos o sell-out junto ao lojista. Degustações in loco, presença ativa da equipe comercial, relacionamento com compradores e testes de posicionamento de gôndola impactam diretamente a velocidade de giro e recompra.
Hoje já temos clientes B2B onde mais de 60% do faturamento vem de recompra, o que reforça bastante nossa tese de recorrência e aderência do produto no varejo físico.
Além disso, estamos começando a desenvolver SKUs específicos para o canal físico, como novos tamanhos, formatos e versões “To Go”, justamente para adaptar melhor a proposta de valor e ticket médio para diferentes perfis de clientes B2B, além de abrir espaço para futuras entradas em redes maiores e supermercados.
Então, até aqui, nossa leitura é bastante positiva. Seguimos testando diferentes frentes para entender o melhor posicionamento da marca no varejo físico, sempre buscando alinhar experiência de marca, execução de sell-out e exposição adequada no ponto de venda.
Olá Pedro, obrigado novamente pela resposta. Estou pensando sobre a oferta, mas depois de ter investido em algumas startups há alguns anos e observar muita coisa, tem um aspecto que me parece muito importante. Agradeço se puder me retornar esta última pergunta mais relacionada à visão de longo prazo dos fundadores e à filosofia de construção da empresa.
Acompanhando toda a discussão, fica claro o foco atual em crescimento, expansão de canais, novos produtos e fortalecimento da marca. Mas em empresas de consumo e marcas físicas, existe muitas vezes um momento em que a companhia pode passar a gerar caixa e se tornar bastante saudável operacionalmente, enquanto novas etapas de crescimento passam a exigir proporcionalmente mais complexidade, investimento e risco.
Nesse contexto, gostaria de entender como vocês enxergam a construção da Bready no longo prazo:
Vocês imaginam a companhia sendo construída com uma mentalidade de maximização contínua de escala, valor e posicionamento estratégico (mesmo que isso implique novas rodadas, maiores investimentos e aumento de complexidade operacional), ou enxergam um modelo mais orientado à construção de uma empresa altamente rentável, eficiente e sustentável no longo prazo?
E complementando: como vocês pensam sobre alinhamento entre geração de valor para a companhia, objetivos pessoais dos fundadores e retorno econômico dos investidores ao longo da jornada?
Obrigado. Abraço!
Ei Ronildo!
Nossa visão não é construir crescimento a qualquer custo. Acreditamos que isso pode funcionar por um período curto, mas não cria uma companhia sólida no longo prazo.
O que buscamos construir na Bready é justamente uma empresa saudável, rentável, eficiente e com capacidade de crescimento sustentável ao longo do tempo.
Ao mesmo tempo, entendemos que existe neste momento uma janela muito importante de consolidação de marca, distribuição e posicionamento acontecendo no mercado de alimentação funcional e conveniência proteica. E queremos aproveitar esse momento para acelerar a companhia de forma saudável, que é justamente o racional desta rodada de investimentos.
Nosso objetivo para os próximos meses e anos é continuar adquirindo clientes de maneira eficiente, aumentar recorrência, fortalecer margens, melhorar geração de caixa e construir uma operação cada vez mais previsível e sustentável.
Olhando para o longo prazo, acreditamos que construir uma empresa rentável, eficiente, com marca forte, recorrência e distribuição relevante é justamente o que maximiza geração de valor tanto para os fundadores quanto para os investidores.
Então nossa mentalidade não é simplesmente “crescer por crescer”, mas sim construir uma companhia sólida, com fundamentos saudáveis e potencial real de geração de valor ao longo da jornada, para que nos próximos anos possamos criar oportunidades relevantes de liquidez e eventual exit para todos os envolvidos.
As duvidas do Ronildo são minhas tmb, acredito ate que tais questoes deveriam estar nos relatorios trimestrais que tanto sao genéricos. informações sobre mercado a gente pesquisa na internet, seria mais interessante nos relatorios aprofundar os indicadores da empresa.
Se puderem explorar um pouco sobre fornecimento de proteina de ervilha, ha risco de gargalo de fornecimento na medida em que a empresa cresce? dado que é uma proteina nichada? seria nacional ou importada?
Bom dia, Homero! Tudo bem?
Faz bastante sentido o seu ponto e concordamos que, conforme a companhia cresce, os relatórios trimestrais precisam evoluir junto em profundidade operacional e financeira. Inclusive, esse é um ponto nosso para os próximos ciclos, trazendo indicadores mais detalhados de eficiência, recorrência, aquisição, margem e operação da companhia.
Sobre a proteína de ervilha, hoje trabalhamos com uma internacional de alta qualidade e não enxergamos risco relevante de gargalo de fornecimento. Apesar de ser uma categoria mais nichada, o mercado cresceu bastante globalmente nos últimos anos e já existem diversos fornecedores relevantes.
Hoje já conhecemos pelo menos 3 grandes parceiros relevantes para fornecimento de proteína de ervilha e mais de 4 tipos diferentes de proteína, inclusive com perfis distintos de sabor e aplicação. Ou seja, apesar de ser um ingrediente mais específico, existe boa disponibilidade no mercado e alternativas operacionais já mapeadas.
Trabalhamos com programação antecipada de compras e importação de aproximadamente 3 meses junto ao parceiro principal, justamente para reduzir riscos operacionais e garantir previsibilidade de fornecimento conforme escalamos a operação. Além disso, temos um estoque de segurança fabricado equivalente a 100 dias de vendas.
Outro ponto importante é que a proteína de ervilha é apenas um dos componentes da formulação. Grande parte da barreira competitiva da Bready está na aplicação, formulação, desenvolvimento de sabor, branding, conveniência e construção de marca ao longo do tempo.
Pedro, João, equipe ... na paz?
Roberto aqui.
Gostaria de conversar com vocês em um ponto mais comercial agora.
Já fiz meu primeiro aporte e estou avaliando dobrar minha participação. Então os questionamentos vem de alguém que já está dentro da tese - e muito obrigado por compartilhar essa oportunidade - mas quero entender melhor a máquina comercial e marketing antes de aumentar posição.
Antes de tudo, quando bati o olho no e-mail da Eqseed informando sobre o lançamento da oportunidade, não fui ler os prospects ... Fui direto para o site de vocês, testei o funil e comprei um Bready 2.0 Original para fazer umas receitas nos próximos jantares. Entrei em contato via WhatsApp/B2B para uma sinergia de vendas em uma franquia de mercado autônomo que estou montando e em breve comprarei minha primeira caixa. de latas. Dependendo do resultado do processo e validação dos consumidores, certamente vou indicá-los para a minha franqueadora.
Beleza, funil de vendas aprovado no D2C e em desenvolvimento no B2B.
(1)
Vocês comentaram que hoje aproximadamente 90% da receita vem do e-commerce e 10% dos canais físicos/B2B. Queria abrir melhor esse número:
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Dentro desses 90% de e-commerce, quanto vem de site próprio, quanto vem de marketplaces, quanto vem de revendedores online e quanto vem de recompra/CRM? E as vendas via influenciadores, prescritores e afiliados em geral, podem dar um quadro geral nesses segmentos?
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Faço essa pergunta porque, olhando “com cabeça de balcão” e não só de planilha, parece que a Bready tem uma máquina D2C muito forte, mas ainda bastante concentrada no site próprio. Se isso estiver correto, estamos falando de quase R$ 1 milhão/mês passando majoritariamente por um Shopify com SEO ainda aparentemente pouco explorado, baixa presença orgânica na web e dependência massiva de mídia paga.
Tenho 2 leituras:
A leitura positiva: vocês construíram uma máquina de performance muito eficiente, com CAC saudável, ticket alto, payback na primeira compra e recompra crescente (como vocês já citaram acima).
A leitura pendente: a empresa ainda pode estar dependente demais de tráfego pago, funil de conversão e influência, num modelo que lembra um pouco a lógica de lançamento/performance: mídia paga na entrada, influenciadores reforçando desejo e site próprio fechando a venda.
Então minha segunda dúvida é:
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A Bready hoje é majoritariamente uma marca com demanda orgânica crescente ou ainda é uma operação de performance muito eficiente enquanto mídia paga continua funcionando bem?
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(2)
Outro ponto: marketplaces.
Eu entendo perfeitamente a lógica de preservar margem, dados do cliente e recorrência no site próprio. Em uma operação D2C, isso faz sentido. Mas, ao mesmo tempo, me chama atenção uma marca do tamanho da Bready ainda não ter uma presença oficial mais agressiva em Amazon, Shopee e Mercado Livre.
No Mercado Livre encontrei presença oficial da Hevo/Bready, mas ainda me parece tímida. Na Shopee e na Amazon, olhando de fora, não encontrei loja oficial clara — apenas ofertas de revendedores.
Para um produto como Bready, isso parece uma avenida importante: busca interna por pão proteico, low carb, sem glúten, sem lactose, etc. Além disso, marketplace oficial pode ajudar em prova social, reviews, descoberta e defesa de marca e preço.
Então a pergunta é direta:
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A ausência de uma operação oficial mais forte em marketplaces é uma decisão estratégica para proteger margem, dados do cliente e canal próprio, ou é uma frente ainda pouco desenvolvida?
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E ainda:
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Se o D2C foi a primeira grande máquina da marca, qual é a próxima? Marketplace oficial, CRM, assinatura, comunidade, SEO, varejo premium, B2B, ou uma combinação disso tudo? Mas, onde existe orçamento, equipe e meta concreta para os próximos 12 meses?
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Pela leitura do plano apresentado para uso do aporte, marketplace aparece como canal estratégico no discurso, mas não aparece como uma frente orçamentária explícita da rodada.
Pelo histórico público e quadro societário, a Bready já nasceu com forte DNA de performance e com a Turbo Partners na origem da operação. Então não quero cair aqui como “sabidão” ou "palestrinha" sugerindo algo que vocês provavelmente dominam muito melhor do que eu. É apenas uma sincera preocupação e o desejo conjunto de sucesso nessa empreitada.
(3)
Sobre novos SKUs: como investidor+consumidor, além de analisar a concorrência, parece natural imaginar expansão para linhas com maior apelo de proteína, talvez algo com whey, pronto para consumo, entre outros.
Podem dar algum spoiler, mesmo que conceitual, sobre a direção dos próximos produtos? A estratégia é continuar em proteína vegetal/low carb/sem glúten ou existe intenção de entrar em linhas com whey ou outras proteínas mais mainstream?
Agradeço a atenção e sucesso na captação!
Fala, Roberto!! Tudo bem?
Muito legal saber da franquia. Vamos conversar sobre isso porque conseguimos te ajudar no sell-out do produto dentro da operação. Esse acompanhamento junto aos parceiros faz parte da nossa estratégia comercial no B2B.
Agora indo para seus pontos:
Hoje, dentro da operação online, praticamente todo o faturamento vem do site próprio e trabalho com nossa base de clientes. Porém, desde o mês passado, começamos a dedicar tempo e estrutura para expansão em marketplaces, principalmente MercadoLivre.
Essa entrada mais tardia não aconteceu por receio de margem, mas muito mais por priorização operacional. Até então, estávamos extremamente focados em:
* crescimento do D2C
* estruturação do B2B
* construção da marca
* P&D
* recorrência
* estrutura operacional
E honestamente, faltava braço para tocar todas as frentes ao mesmo tempo.
O interessante é que, desde que entramos no Full do Mercado Livre, percebemos crescimento orgânico bastante relevante mesmo sem investimento em Ads dentro da plataforma, o faturamento significativamente. Agora estamos replicando essa estratégia para Amazon FBA, que entrará em vigor nos próximos dias
E um ponto muito importante: até aqui não percebemos canibalização relevante do site próprio. Ou seja, nossa leitura hoje é que marketplaces funcionam muito mais como canais complementares e expansão de alcance do que substituição do D2C.
Hoje, sentimos que existe um “mar aberto” para explorar muito os novos canais que irão complementar a geração de receita da Bready e ainda dedicamos pouco esforço operacional e financeiro nisso perto do potencial que enxergamos. A própria rodada ajuda nisso. Porque hoje, para sustentar uma operação com + R$ 1 M faturamento exige que grande parte do capital da empresa fique imobilizado em estoque e dedicado ao fluxo de caixa, além de dedicar muito do operacional do time e isso acaba limitando velocidade de contratação e expansão de novas frentes.
Sobre influenciadores e prescritores, também enxergamos um potencial grande ainda pouco explorado. Hoje trabalhamos com poucos creators de forma estruturada e a maior parte ainda é focada em UGC. Queremos criar um time de mais de 2 mil influencers nos próximos meses para alavancar esse canal, pós-investimento.
O canal de prescritores, principalmente nutricionistas e profissionais de saúde, é algo que enxergamos de maneira estratégica, de longo prazo, para fortalecimento de marca, autoridade e retenção.
Hoje somos uma máquina muito eficiente em performance e começamos a construir novas camadas de geração de demanda e recorrente. Inclusive, atualmente cerca de 26% da receita já vem de recorrência/recompra, um crescimento de aproximadamente 10 pontos percentuais desde a rodada anterior, quando você entrou. Muito devido ao nosso trabalho em P&D e comunicação correta em Marketing
Nosso foco hoje é justamente evoluir de uma empresa extremamente forte em aquisição para uma empresa cada vez mais forte em retenção, comunidade e recorrência.
Então parte importante da rodada é justamente liberar capacidade operacional para acelerarmos:
* Expansão do B2B
* marketplaces
* influencers
* prescritores
* assinatura
* comunidade
Sobre a “próxima grande máquina”, honestamente não acreditamos em um único canal vencedor isolado. Nossa visão é construir um ecossistema complementar de canais.
Mas, olhando hoje, acreditamos muito no potencial do B2B como a próxima grande avenida de crescimento.
Nossa meta é que o B2B atinja aproximadamente R$ 1 milhão/mês após 12 meses da captação, mantendo margens saudáveis e aumentando previsibilidade de receita.
Isso não exclui as outras frentes. Pelo contrário: marketplaces, assinatura, influencers e prescritores irão ajudar a atingir os números que estamos buscando nos próximos anos.
Inclusive, chegamos a subir um modelo de assinatura no ano passado por alguns dias, mas optamos por pausar devido a limitações operacionais naquele momento. É uma frente que pretendemos retomar de forma mais estruturada.
Sobre novos produtos, estamos estudando bastante linhas prontas para consumo e novos formatos de conveniência para acelerar a entrada e o giro em canais específicos, como o B2B e Tiktok. Mas nossa visão não é ficar preso exclusivamente ao “sem glúten/sem lactose/low carb”.
Se limitarmos demais a marca apenas a esse nicho, deixamos uma parte muito grande do mercado na mesa.
Então nosso racional de P&D hoje é muito mais entender:
* o que o consumidor busca no dia a dia
* quais ocasiões de consumo podemos ocupar
* como aumentar recorrência
* como expandir o tamanho da categoria da marca
Tudo isso sem perder o posicionamento de saudabilidade e conveniência que os clientes buscam atualmente.
Mais uma vez, obrigado pela mensagem, pela profundidade da análise e principalmente pela confiança na companhia. Esse tipo de discussão nos deixa ainda mais animados com o potencial de longo prazo da Bready.
Pessoal, obrigado novamente pela transparência e profundidade das respostas até aqui. Quanto mais analisamos a operação, mais entendemos que a tese central da Bready parece estar menos em “um produto específico” e mais na construção de uma plataforma de alimentação funcional recorrente, baseada em marca, retenção e expansão de categorias.
Nesse contexto, queria aprofundar alguns pontos mais relacionados à qualidade estrutural do crescimento e à escalabilidade da marca ao longo do tempo:
1. Cohorts e retenção
Vocês poderiam compartilhar como evoluem os cohorts de recompra ao longo do tempo? Principalmente:
* recompra 30/90/180 dias;
* evolução do ticket médio por cohort;
* e se os cohorts mais recentes estão performando melhor, igual ou pior que os cohorts antigos.
2. Evolução do CAC marginal
Hoje vocês já conseguem observar aumento relevante de CAC marginal conforme escalam investimento em mídia? Ou ainda enxergam espaço saudável de crescimento mantendo economics semelhantes aos atuais?
Mais do que o CAC médio histórico, me interessa entender como está o comportamento do CAC incremental nas faixas mais recentes de crescimento.
3. LTV e comportamento da base
Vocês já possuem estimativa interna de LTV por cliente/cohort? E quais os principais sinais que enxergam hoje indicando potencial de aumento estrutural do LTV ao longo dos próximos anos?
4. Receita por canal e margem por canal
Vocês poderiam abrir aproximadamente:
* participação de receita;
* margem bruta;
* e perfil de recorrência
entre:
* DTC próprio,
* marketplaces,
* B2B especializado,
* e varejo físico.
Principalmente para entendermos como cada canal contribui para crescimento versus rentabilidade.
5. Sell-out e performance B2B
Hoje vocês já acompanham métricas de sell-out estruturadas junto aos principais parceiros B2B? E existe algum benchmark interno de giro/recompra considerado saudável para validar expansão futura do canal?
6. Competição e diferenciação
Na visão de vocês, qual é hoje a principal barreira competitiva real da Bready?
Pergunto porque formulação e produto podem ser replicáveis ao longo do tempo, então queria entender onde enxergam o verdadeiro moat estrutural da companhia:
* marca?
* comunidade?
* distribuição?
* velocidade de inovação?
* CRM/base proprietária?
* execução de canal?
* outro?
7. Estratégia de portfólio
Vocês enxergam a companhia evoluindo mais para:
* uma “house of brands”;
* uma plataforma de alimentação funcional;
* ou uma marca única com expansão incremental de SKUs?
E qual o racional estratégico por trás dessa visão?
8. Governança e futuras rodadas
Considerando o plano atual, em quais cenários vocês enxergariam sentido em uma nova rodada futura?
E como a gestão pensa hoje sobre:
* potencial diluição;
* governança;
* e alinhamento de longo prazo com investidores minoritários.
Obrigado novamente pela abertura e profundidade das respostas.
Pessoal, obrigado novamente pelas perguntas. Elas endereçam exatamente a transição que estamos construindo na Bready: sair de uma leitura de produto isolado para uma tese de plataforma de alimentação funcional, baseada em marca, base proprietária, retenção, expansão de categorias e execução multicanal.
Como esta é uma conversa aberta, vou priorizar indicadores em formato de evolução relativa e abrir apenas alguns dados que ajudam a entender a qualidade estrutural da operação, preservando informações competitivas mais sensíveis.
1. Cohorts e retenção
Temos acompanhado a evolução dos cohorts e o principal ponto é que os cohorts recentes vêm performando melhor que os antigos, principalmente nas janelas de recompra de curto prazo.
Ao longo do período analisado, a taxa de recompra em 30 dias evoluiu aproximadamente 233%, a taxa de recompra em 60 dias evoluiu aproximadamente 204% e a taxa de recompra em 90 dias evoluiu aproximadamente 168%.
Também observamos que, depois que o cliente realiza a segunda compra, a propensão de continuar comprando aumenta de forma significativa. Isso reforça nossa leitura de que o maior gargalo e também a maior oportunidade estão entre a primeira e a segunda compra. Por isso, a estratégia de CRM, produto, comunicação e portfólio está muito focada em acelerar essa transição, criando mais ocasiões de consumo, mais clareza de uso e mais incentivo para o cliente incorporar a Bready na rotina.
2. Evolução do CAC marginal
Em eficiência de aquisição, também tivemos evolução relevante. O retorno sobre mídia cresceu aproximadamente 53,5% entre 2024 e 2026. Traduzindo isso para uma leitura de CAC relativo, o custo de mídia sobre receita caiu aproximadamente 34,9% no período.
Nossa leitura é que ainda existe espaço saudável de crescimento mantendo bons economics, especialmente porque a melhora de eficiência de aquisição veio acompanhada de aumento de LTV e melhora nas taxas de recompra. Essa combinação reduz a pressão sobre aquisição paga e aumenta a qualidade do crescimento.
3. LTV e comportamento da base
Em LTV, olhamos principalmente duas visões: o LTV histórico acumulado da companhia e o LTV com janela móvel de 12 meses.
A visão com janela móvel de 12 meses é a que consideramos mais relevante para avaliar a qualidade atual da operação, porque reduz o peso do passado e mostra se a base recente está monetizando melhor. Nessa leitura, o LTV cresceu aproximadamente 77,6% entre 2024 e 2026.
Os principais vetores de aumento estrutural de LTV daqui para frente são expansão de SKUs, categorias adjacentes, maior frequência de consumo através de assinatura , produtos prontos para consumo, kits de rotina, CRM segmentado por comportamento, canais especializados gerando autoridade e maior presença em diferentes momentos do dia.
4. Receita por canal e margem por canal
Hoje, aproximadamente 90% da receita vem do B2C e 10% vem do B2B. Dentro do B2C, aproximadamente 95% vem do site próprio e 5% de marketplaces.
O site próprio ainda é o canal com maior profundidade analítica e maior controle sobre dados, CRM, cohorts, recompra e relacionamento direto com o cliente. Ele é essencial para testar produtos, validar ofertas, entender comportamento do consumidor, medir LTV e ativar a base com velocidade.
O B2C é também o canal de maior margem bruta, em torno de 69%. Essa margem nos dá espaço para investir em aquisição, CRM, produto, conteúdo, equipe, tecnologia, desenvolvimento de novos SKUs e expansão de canais.
O B2B, por sua vez, tem margem bruta em torno de 59%. Apesar de menor que o B2C, ainda é uma margem saudável para um canal com potencial de escala, recorrência e aquisição indireta. No B2B especializado, aproximadamente 60% do faturamento mensal já vem de clientes recorrentes, o que reforça que o canal não é apenas venda pontual, mas pode se tornar uma frente de receita mais previsível, com giro e recompra.
5. Sell-out e performance B2B
No B2B especializado, hoje já acompanhamos uma estrutura de sell-out por parceiro, loja, SKU e período. Não olhamos apenas o sell-in, porque entendemos que vender para o parceiro uma vez não valida o canal. O que valida a expansão é o produto girar no ponto, o parceiro recomprar, o estoque não ficar parado, a margem se manter saudável e a relação comercial demonstrar recorrência.
As principais métricas que acompanhamos são sell-out mensal por parceiro, sell-out por SKU, sell-through, dias de estoque no parceiro, giro mensal, tempo até a primeira recompra, recompra por ciclo, pedido médio por parceiro, ruptura, estoque parado, margem por parceiro, curva ABC dos clientes B2B e impacto de ações comerciais no ponto de venda.
Para lojas de produtos naturais e parceiros especializados, principalmente considerando que nosso produto tem ticket superior a R$100, não usamos a mesma régua de giro de um alimento básico de supermercado.
O benchmark precisa refletir uma categoria mais premium, de compra planejada e maior valor agregado. Por isso, consideramos saudável um parceiro que recompra em ciclos de até 60 dias, mantém sell-through mensal acima de 35% a 50%, trabalha com cobertura de estoque próxima de 30 a 60 dias e tem baixo nível de estoque parado acima de 90 dias.
Hoje, um sinal positivo do B2B especializado é que aproximadamente 60% do faturamento mensal do canal já vem de clientes recorrentes.
6. Competição e diferenciação
Não enxergamos o moat da Bready apenas na formulação de um produto específico. Formulações podem ser replicadas ao longo do tempo.
A barreira competitiva real está na combinação entre marca, base proprietária, dados, CRM, velocidade de inovação, comunidade, distribuição e execução multicanal.
A Bready está construindo uma posição em alimentação funcional prazerosa e prática. O diferencial não é apenas vender um produto proteico, mas criar uma marca que o consumidor reconhece como uma alternativa melhor para momentos de consumo recorrentes.
Vemos o moat em algumas dimensões principais: marca e posicionamento, base proprietária de clientes, dados de comportamento, CRM, capacidade de lançar novos produtos para uma base já educada, velocidade de inovação, comunidade, prescrição especializada e distribuição multicanal.
A distribuição é um ponto especialmente importante. Em alimentos, velocidade e capilaridade de distribuição podem virar uma barreira competitiva relevante. Quanto mais rápido conseguimos ocupar canais estratégicos, pontos de venda, parceiros especializados e ambientes de demanda ativa, mais difícil fica para concorrentes replicarem não apenas o produto, mas a presença, o giro, a confiança e a lembrança de marca.
Portanto, o moat não é uma fórmula específica. O moat é a capacidade de transformar uma dor de consumo em uma plataforma de categorias, com marca, dados, recorrência, distribuição e velocidade de execução.
7. Estratégia de portfólio
Nossa visão é evoluir a Bready como uma plataforma de alimentação funcional, ancorada em uma marca principal forte.
Não vemos, neste momento, a melhor estratégia como uma house of brands fragmentada, porque ainda existe muito valor a capturar dentro da própria marca Bready, tanto em awareness quanto em confiança e recorrência.
Ao mesmo tempo, também não vemos a companhia como dependente de um único produto. O racional estratégico é usar a marca, a base proprietária e o aprendizado de CRM para expandir para categorias adjacentes, sempre conectadas à mesma promessa central: alimentação funcional, prática, proteica e prazerosa.
Isso permite aumentar LTV, frequência de compra e share of stomach. O cliente pode entrar por uma massa proteica e depois expandir para brownie, cookie, pão pronto, wrap, snack, molho funcional, produtos prontos para consumo ou outras soluções conectadas à mesma dor central.
8. Governança e futuras rodadas
Enxergamos uma nova rodada futura como algo que faria sentido em cenários específicos de aceleração, não como uma necessidade estrutural da operação.
Os dois principais gatilhos seriam: necessidade de desenvolvimento e expansão industrial ou um sucesso muito forte na distribuição. No nosso caso, esses dois pontos estão diretamente conectados à construção de barreira competitiva. Se a demanda e a distribuição acelerarem em um ritmo acima da capacidade atual, capital adicional pode fazer sentido para garantir abastecimento, ocupar canais com velocidade e fortalecer a posição da marca antes que concorrentes consigam reagir.
Nossa visão sobre diluição é disciplinada. Uma nova rodada só faz sentido se o capital captado aumentar de forma relevante o valor absoluto da companhia ou se observarmos que precisamos adaptar a empresa para um exit de sucesso . Em outras palavras, a decisão de captar precisa estar conectada a aumento de capacidade, distribuição, LTV, margem, eficiência de aquisição ou barreira competitiva.
Em governança, a evolução para uma estrutura societária mais robusta é parte natural da próxima fase. A companhia pretende manter alinhamento de longo prazo com minoritários por meio de transparência de indicadores, reporting periódico, clareza sobre uso dos recursos, ritos formais de aprovação, disciplina de capital e proteção adequada dos interesses econômicos dos investidores, sem perder a agilidade operacional necessária para competir.
Resumo da tese
A Bready vem melhorando em três dimensões ao mesmo tempo: eficiência de aquisição, qualidade da base e recorrência.
A taxa de recompra de curto prazo evoluiu de forma expressiva, o LTV da base recente cresceu aproximadamente 77,6%, o retorno sobre mídia evoluiu aproximadamente 53,5% e o custo relativo de mídia sobre receita caiu aproximadamente 34,9%. Além disso, a companhia mantém margens brutas saudáveis no B2C e no B2B, com o B2B especializado já apresentando participação relevante de receita recorrente.
Para nós, esses dados reforçam que a Bready não está crescendo apenas por aquisição paga. A empresa está construindo uma base de clientes mais valiosa, uma marca mais forte, um portfólio mais amplo e uma operação com potencial crescente de recorrência, distribuição e barreira competitiva.
João, muito obrigado pelo nível das respostas. Muito bem detalhadas e claras — principalmente a clareza sobre cohorts, retenção e a leitura da transição entre primeira e segunda compra. Isso ajudou bastante a entender a evolução da qualidade da base. Também mostrou que vocês conhecem a fundo o negócio e mercado.
Fiquei com uma dúvida adicional:
Ao analisar reviews em marketplaces (Mercado Livre, Amazon, Shopee etc.), percebemos um padrão relativamente consistente:
* os produtos salgados parecem ter aceitação e recorrência melhores;
* já alguns SKUs doces parecem gerar maior polarização, principalmente em relação a expectativa vs. experiência sensorial (ex.: residual de adoçante, “não entrega o prazer esperado”, “bom para produto fit”, etc.).
Ao mesmo tempo, também vimos vários comentários muito positivos e clientes recorrentes, então claramente existe fit relevante com parte da base.
A dúvida é:
Vocês conseguem compartilhar qualitativamente como enxergam hoje a retenção/cohort após a segunda compra e se já observam diferenças relevantes de retenção/recompra entre categorias ou SKUs?
Principalmente:
* clientes que entram por produtos salgados vs doces;
* produtos mais “funcionais” vs mais “prazerosos”;
* e qual leitura vocês têm hoje sobre o papel do sensorial na construção de recorrência de longo prazo da marca.
Pergunto porque parece que essa transição entre “produto funcional” e “produto que vira hábito” talvez seja um dos principais pontos da tese. ps: vou adquirir um produto salgado e doce para testar também.
Grato desde já pelo tempo de vocês!
Abraços,
Pedro
Ei Pedro! Primeiro queria te pedir desculpas pela demora no retorno, tivemos uma semana com muita agenda e isso acabou atrapalhando um pouco o tempo das respostas aqui.
Comentando sobre os produtos salgados e doces, existem alguns pontos importantes.
Os salgados possuem um tempo maior de desenvolvimento dentro da companhia, porque foram nossas primeiras versões desde a fundação da empresa. Então tivemos mais tempo para evoluir formulação, preparo, sabor e sensorial, passando pelo Bready 1.0, depois o 2.0 até chegar no Waffle, que hoje é nosso SKU com maior volume e recorrência. Inclusive, ele foi lançado apenas em novembro/25.
Já o Brownie, lançado em junho/25, foi nossa porta de entrada para os sabores doces. E ele validou um ponto muito importante que também aparecia bastante nas pesquisas com os clientes: o público quer (e espera) opções doces dentro da marca. Inclusive, nosso faturamento praticamente dobrou após o lançamento dessa nova vertente.
O processo de evolução do Brownie está sendo muito parecido com o início das linhas salgadas. Internamente, enxergamos ele como um “Bready 1.0” da linha doce, e seguimos reformulando sabor, textura e experiência final para aumentar aderência e recorrência.
Acertar um produto doce em mistura em pó é significativamente mais difícil, principalmente porque não utilizamos vários atalhos comuns da indústria tradicional, como excesso de gordura, açúcar ou ingredientes extremamente indulgentes para mascarar sabor e textura.
Por isso, os próximos meses serão muito importantes para evolução dessa categoria. Hoje já temos 7 novos sabores prontos para lançamento e seguimos um cronograma estruturado de testes, validação de sabor, recorrência e feedback dos clientes para decidir quais produtos escalam, quais precisam de ajustes e quais eventualmente não seguem.
Inclusive, estamos em fases finais de lançamento de produtos complementares ao Bready, como caldas proteicas para utilizar junto às linhas doces, principalmente Brownie, Waffle e futuras categorias que serão lançadas nos próximos meses.
Outro ponto importante que percebemos é que os produtos mais recentes da marca são justamente os que apresentam maior recorrência. E o aumento da variedade de SKUs ajuda bastante nisso, porque o cliente consegue alternar sabores, testar combinações diferentes e evitar a sensação de “estar sempre consumindo a mesma coisa”, aumentando frequência e permanência na base.
Também percebemos ao longo do tempo que produtos extremamente funcionais ou “super clean” acabavam sacrificando demais a experiência sensorial, e isso impactava diretamente a recorrência. Era muito o cenário “8 ou 80”: tínhamos clientes que amavam e outros que rejeitavam completamente.
Desde que começamos a equilibrar melhor indulgência, sabor e funcionalidade, principalmente a partir do lançamento do Bready 2.0, observamos melhora significativa de recompra e retenção da base.
Hoje nossa leitura é que funcionalidade gera interesse inicial, mas sabor e sensorial são fundamentais para transformar consumo em hábito de longo prazo.
Ao mesmo tempo, entendemos que não podemos perder os pilares centrais que sustentam o posicionamento da marca, como proteína, fibras, conveniência e perfil nutricional mais saudável.
Inclusive, recomendo bastante você experimentar o Waffle junto da máquina de waffle. Hoje ele provavelmente representa o melhor equilíbrio entre conveniência, sensorial e recorrência dentro da marca. E uma das vantagens da Bready é justamente essa versatilidade: o consumidor consegue personalizar bastante o produto usando geleias, cremes, frutas e outros complementos que já fazem parte da rotina dele.